哪家地产企业的管培生最有前途？

最近这段时间各大房企均在陆续开展自家管培生项目的培训。

同时我们在一个往届管培生交流群里发现，好几家房企管培生纷纷疯狂吐槽自家房企管培生计划没有一套完整的培训体系、晋升机制。比如说轮岗，说好的轮3个月营销岗，结果变成6个月，最后轮了2年还是没有定岗。

也有人表示，管培生进公司后，完全没有任何培训，直接上战场，哪里需要填哪里。一年下来，自己学会的东西寥寥无几。这几家房企的管培生有的已经辞职去读博了，有的离职去了别家，有的还在硬撑。

管培生项目本来是各家房企构建内部管理梯队，实现内部造血的人才计划。但是在实施中却出现了各类问题，短期看对公司影响的确不大，但是长久来看，于公司人才团队的建设极为不利，毕竟你不可能一直挖别家人才。其次糟糕的培养计划也会引起人才市场对你家房企的不信任，于日后的招聘不利。

那究竟如何培养，才能让管培生发挥预期作用，我们将结合一些优秀房企讲讲管培生怎么培养比较好。

房企做管培生项目前

要先想清楚自家适不适合做

招多少人培养合适

据我们了解，TOP50房企几乎都有自己的管培生项目，为人所知的如万科的新动力、中海的海之子、龙湖的仕官生、旭辉的旭日生等。通过这些管培生计划，一批批优秀的大学生经过选拔、培养，进入地产行业，走上了职业发展的系统道路。

近年来，管培生计划更是风起云涌，大小房企纷纷效仿，这本不是什么坏事。但是有些公司并不具备培养管培生的条件，强行做了之后效果不尽如人意。

而一家房企判断自己是否适合招管培生，招多少人合适需看这些关键指标。

一、判断自家房企适不适合招管培生，主要看这三点！

管培生是企业自主培养的未来管理层，需懂业务会管理还得有忠诚度，所以管培生项目是一个长期且复杂的工程，能不能做得综合考虑。

首先一个房企得具备健全的人力资源组织结构。有的中小房企人力资源架构很散乱，甚至连基本的职位说明都没有，这样人力很难配合公司建立起完善的人才培养体系。很多中小企业无非是打着管培生的幌子，招高学历有冲劲的销售。

其次有支持管培生发展的企业文化氛围。管培生培养是一个需长期坚持的计划，公司内部从上到下得有一个支持包容的氛围，不然老板很想做，但是下面的人并不想做。你把招进来的管培生放到业务部门或者项目上轮岗，完全没人理，培养很难有效推进。

最后企业有一定的资金实力。在各家房企招聘管培生有个很突出的特点就是高薪，一线房企给应届生的年薪在20w左右，其中碧桂园的“未来领袖”40w起尤为引人注目。除了薪资，加上全国各区域宣讲费用、人力成本和后期培训成本，培养一个管培生一年下来至少要花费30w，这样的培训至少持续3-5年，资金的重要性不言而喻。

二、确定招多少管培生，得平衡应届和往届管培生发展空间的分配

管培生制度来源于快消行业，起初像联合利华、宝洁等企业每年的管培生名额也就几十个，但是这个项目推行到互联网行业、金融行业和地产行业，就变了味。比如有的房企一出手就是成百上千，但是他们能持续有效培养，提高出苗率吗？不尽然。

比如某头部房企的招收策略为广撒网式。以其2011级的本部管培生为例，总共招了100多人，目前做到M6级的只有一个，还留在该企业的只有个位数了，很大部分都跳槽了。据内部人士表示，他们之所以跳槽，主要是感觉培养期的付出和收益不成正比，自己再努力，机会也得先紧着往届管培生来，没有合理的晋升空间。

所以做管培生培养，一定得先想清楚自家企业需要多少人，缺少哪一类人才，当然这种考虑需立足现在，也得预见未来需求。同时也得平衡应届管培生和往届管培生发展空间的分配。

三、必须牢记，管培生培养绝非一次性强制任务，是个长期人才战略

联合利华的管培生培养有一百年多年历史，其全球管理层由管培生身份上升的占75%。

而它之所以出苗率这么高，不得不归功于联合利华将这个计划视作一个长期发展的企业战略行为，已经形成了统一的培养标准和体系。

但是反观国内一些房企做管培项目，纯属一时兴起，随风而动。根据市场行情定夺培训计划，比如现在市场行情好，就高薪招一大波管培生，但行情遇冷，就拿管培生开刀，大砍特砍，甚至停招。

不过也有做的好的如龙湖，2004年，龙湖在重庆只有几百亿规模时，就开展了仕官生的校招项目，不管市场行情如何，一直坚持，十年内有5位地区总经理是由仕官生成长而来。

管培生出苗率高的房企

都有完整的选拔、培养、晋升机制

培育人才、留住人才

最近我们看到一个关于万科“新动力”的培养数据分析，自1999年至今，万科共录用、培养了2500名“新动力”。索乐咨询对2000年至2014年间15届新动力中的500人进行长期持续跟进关注后发现，500人中，有290人依旧留在万科。

留下来的人竟然超过了一半，他们为什么会留在万科了，索乐咨询经过采访，总结出三个要点：自由人文的文化氛围、完整的培训体系、在公司内部具备一定的晋升空间。同样明源君发现管培生出苗率高的中海、龙湖、碧桂园等都有差不多的培养机制。

一、严格的选拔机制提升人才含金量

如今管培生的学历要求越来越高， “985、211、硕士”成为其关键词。

如何优中选优？有的房企会先放出一批暑期实习生名额，提前选拔、观察，特别优秀的实习生则可以直接晋级为管培生。

比如中海海之子在成为正式员工之前，需要经历研习计划→实习计划→招募计划→体验计划，只有通过了体验计划，才能进入“海之子启航计划”，成为一名真正的海之子。

而不经过实习计划的管培生一般是通过校招网上投递简历---在线测评--群面--结构化面试—专业面—终审—体验之旅多个环节层层筛选，最终留下适合自家房企的人才，不可谓不严苛。

二、进阶式的培养目标和规划

把管培生招进来，那他培养成什么样，分几个阶段培养，每个阶段采用什么方法，都得有一个清晰的目标和规划，而不是看公司哪缺人就把他往哪丢。

比如东原的“新锐”管培生计划在这个方面做得很清晰，根据管培生成长的不同时期设置针对性计划，每半年一次集中培训，实现管培生“门外汉”到“准工匠”的蜕变。而且据东原内部人士表明，东原的管培生能在两年内出苗。培训过程如下图：

东原管培生培养规划

三、合理利用培训、轮岗制、导师制培育管培生

有了完善的培训体系之后，需要辅之于合理有效的培训方法，帮助管培生更好更快成才。一般来说，会有培训、轮岗、导师带教等方法，但如何合理安排各类方法的比例则是一门学问。

一般来说，轮岗实践为主，培训为辅。其中“碧业生”的培养过程遵循“721”法则，即70%时间用于技术实践（即轮岗制&在岗实践）；20%时间向他人学习（即导师制），10%的时间用于培训。

1、管培生参与培训的方法调动积极性

一般房企的课程培训都是由公司高管授课，HR和高管定好课程主题，然后开班授课，但是很多时候高管自己在台上沉闷的说教，台下昏昏欲睡，缺少互动和参与性。

中海海之子的培训主张新员工的参与，“海之子”参与培训方案的策划和执行，期间的培训服务到效果评估，同时还得承担培训管理与他人共同提升的责任。是组织者，也是践行者。

2、纵向序列轮岗提升专业能力，上下游跨部门轮岗提升协作能力

管培生的轮岗在培养中占有重要份额，有些公司会存在无计划性轮岗，哪个岗位、区域缺人就让管培生填空，每个部门走马观花轮一下等问题，需要特别注意。

①总部落地企业文化宣传，一线区域实操锻炼

管培生培养不仅要注重专业和管理能力的提升，同时也需关注企业文化的宣传，这样利于管培生融入企业。

比如南阳生**年要在总部呆3到6个月，一方面因为总部是各个职能条线的专业高地，能够快速帮助新人提升对专业的认知，另外总部在文化的落地上面会更好一些。

在总部3到6个月之后，南阳生会下到各个区域公司，在项目一线岗位去锻炼。每个季度，都会有针对性的考核，评价。

②纵横交织的全方位轮岗设计，培养复合型人才

至于轮岗，每个公司的安排是不一样的，但是标杆房企多为纵横交织的全方位轮岗设计，既安排各专业条线之间的轮岗，又有上下游跨部门的轮岗，有的房企还强调所有岗位的管培生都得轮营销部门，这样利于培养复合型人才。

以碧桂园工程线的碧业生轮岗为例，通过下面这个轮岗过程，碧业生对各个岗位有了比较清晰的认识，对自己的喜好也有认识。轮岗计划具体如下图所示：

③ 营销岗并非为必轮岗，要尊重管培生意愿

碧桂园比较强调全员轮岗营销部门，认为这样可以让各个体线的管培生具有客户意识。但是也有往届管培生跟明源君反馈轮岗并非一定要轮营销岗，有的人本身是财务、成本岗，对营销完全没兴趣。

这种时候需要听取意见，可让管培生根据自己的兴趣选择在3-4个不同部门轮岗，再定岗，比如新浪的管培生就是采用这种自主选择轮值岗位的方法。

④轮岗实践给予自由度

龙湖的管培生培训有个很大的特点：提倡放心大胆干，公司为失误买单。因为龙湖给了仕官生很大的自由空间，所以培训出来的人有个性有想法、有自信，潜力大。龙湖这种开放的培训心态，为其走向全国，冲击千亿积累了足够的人才厚度。

⑤轮完岗一定要及时定岗

管培生在规定时间内轮完岗后需要及时定岗，这样可以有效防止人才流失，稳定人心。比如碧桂园“碧业生” 1年后根据日常表现和定岗定级答辩进行定岗和定级，对优秀的碧业生进行晋升激励。

3、导师不仅带教专业，也是管培生的发展标尺

上面提到轮岗到各个部门或条线时，管培生都会分配给不同的导师，但现实中很多导师形同虚设，管不管人全看心情，而且有的导师不太擅长传道受业解惑。有管培生说，运气好碰上好的导师，融入和发展会很顺，但是运气不佳碰上个不擅长带人的导师，每天都会过得很痛苦。

从导师制的设立初衷来看，找个导师主要是为了帮助新人快速融入工作氛围，实现从校园到工作的过渡。另外工作中有个人带着了解下业务，此外导师制也是给管培生树个标杆形象，让他们明白你需要做成这样，内心有个标尺，认识差距，更快成长。

所以管培生培养中的导师问题值得引起重视，比如碧桂园的导师制则包含职业导航师、专业辅导人、职业引导人。职业导航师需要与碧业生共同制定学员个人发展计划，并遵循SMART的原则，每季度制定培养计划，每月进行面谈总结，计划与总结必须起草流程，流经所在单位人力负责人、所在单位负责人，最后抄送至集团培训与发展部。

四、明确的晋升空间留住管培生

很多校招生之所以流失率高很大的原因在于没有明确的晋升通道，而做的好的标杆房企在这些方面则特别注意。

比如万科新动力生一般在入职三四年会**波晋升，不出意外的话，7-8年后基本到部门经理级以上，优秀的校招生30岁左右就能成为管理层甚至总经理。

而碧桂园则是在1-2年内培养成主管；在2-3年内培养成经理；在4-5年内发展为项目总/总监。根据不完全统计，在几年时间里，“碧业生”有超50人成长为区域总裁、区域总裁助理、项目总经理、职能总监，超350人成长为经理级带领团队，有力支撑了碧桂园近年来海内外的发展。

可以看出，管培生的成才绝不是一朝一夕速成的，要想能上战场，独当一面，5、6年的培养必不可少。而每一波晋升红利差不多间隔三年，在此期间，企业和管培生都需要耐得住寂寞。